Urgente o importante

Por Luis Mastroeni

Hace muchos años aprendí que las empresas deben formar a las personas que contratan para que prioricen sus actividades. Una forma de hacerlo es definir qué es urgente y qué es importante y, así, asignarle el tiempo adecuado a sus acciones. 

Lo urgente debe abordarse con el equipo de trabajo y que alguien, con autoridad, pueda tomar decisiones a corto plazo. De esa forma la urgencia se abordará adecuadamente y se le dará la solución más acertada posible. 

Con lo importante es diferente. 

Estamos hablando de largo plazo, de estrategia, de pensamiento, análisis, riesgos y continuidad de negocio. Las personas que están al frente de la organización deben tener la capacidad de abordar las temas con luces de largo alcance. No pueden pensar, únicamente, en resultados inmediatos. Deben pensar en aquello que asegure el largo plazo y que, al invertir, la mayor justificación sea la disminución del riesgo o el aprovechamiento de oportunidades valiosas. Aunque el retorno no venga apresuradamente.

Por eso es que, cuando hablamos de negocios de triple utilidad debemos enfocarlos desde el largo plazo y lo importante. Este tipo de negocios considera todo aquello que puede poner en riesgo las operaciones en el largo plazo. No se dedica tanto a entender si la venta se dará o si llegarán a la meta de fin de mes; esta es una estrategia para visionarios, para quienes quieren seguir teniendo negocios por muchos años más. 

Es como cuando los padres y madres de familia inician un ahorro para pagar la universidad del hijo cuando llegue el momento. Están asegurando la educación de la familia, aunque no se vean los frutos inmediatamente. Piensan en lo mejor para sus hijos, aunque no existan retornos en el corto plazo. 

Pensar en lo importante es asegurar que las bases sobre la cual descansa el negocio estarán seguras en contextos que podrían darse y aún no les estamos viviendo. 

Trabajar en triple impacto es comprender, desde la Junta Directiva, que el negocio puede verse en problemas no solamente si el producto está disponible o si la materia prima llegó a tiempo. Si no se analiza lo importante y el largo plazo, la organización podría sucumbir ante públicos de interés que no se mapearon a tiempo o ante cambios en el clima a los que no se les dio importancia, o por pérdida de talento clave al que no se le motivó adecuadamente. 

Nadie dijo que sería fácil, pues de lo que estoy hablando es invertir ahora en lo que me dará el largo plazo, sin que necesariamente las ventas o ahorros se generen rápidamente. Esto no es nuevo para los empresarios de experiencia, pues siempre han estado sometidos a estos análisis y procesos, sin embargo, ahora el reto no es solamente la planificación de la compra de una máquina cuya vida útil concluye en unos años y hay que hacer la previsión presupuestaria para que la inversión no les tome por sorpresa. O no se trata de compras a futuro para aprovechar la ventaja en precios. 

Ahora se trata de planificar escuchando a públicos externos que se podrían ver perjudicados y habrá que invertir para disminuir posibles consecuencias para sus comunidades; se trata de generar un proyecto que ahorrará agua, pero que el retorno no cumple, en algunos casos, con los requisitos que la empresa decidió para otras inversiones. 

En fin, lo importante implica un cambio de paradigma, de gestión y de pensamiento estratégico, priorizando siempre el futuro de la empresa y la estabilidad de las condiciones para que pueda operar.