Indicadores relevantes

Por Luis Mastroeni

Esta es la parte que más me gusta cuando apoyo a las empresas para que pasen de una gestión tradicional del negocio a una de triple valor o triple impacto. 

Luego de la filantropía o la realización de proyectos aislados a su giro de negocio, las empresas comprenden que para hacer rentable la gestión de la sostenibilidad deben integrar indicadores en su estrategia; esto no solo permite ver retornos, sino que también asigna responsables y genera indicadores de cumplimiento en plazos que la misma organización establece. 

Lo más relevante de este paso (en el Método Mastroeni) es que se hace escuchando a las partes que lideran la cadena de valor de la compañía. Es decir, una vez que la materialidad y las prioridades están claras, las personas al frente de la empresa se reúnen en talleres que permiten entender cuáles serán los indicadores que alimentarán los planes de trabajo, se asignan responsables y recursos. No es una sesión de ocurrencias. Debe hacerse alineada a la materialidad o las prioridades ASG acordadas previamente. 

Pasar a la gestión integral logra varias cosas. La primera es que le quita la responsabilidad total de la estrategia al área de sostenibilidad o relaciones corporativas, eso logra hacerla más precisa y profunda. La segunda es que deja claro un mensaje: la estrategia del negocio no es diferente a la estrategia de triple valor. Es una sola y toda la organización es responsable. 

Finalmente, con este ejercicio, queda claro el hecho de que los temas de sostenibilidad ya no son voluntarios, forman parte del plan de negocio y si el responsable de una tarea o actividad no cumple, su evaluación del desempeño quedará mal calificada. 

Y esto pasa, porque luego de que las áreas definen cuáles son sus indicadores, estos se suman su plan anual de trabajo. En otras palabras, la persona a cargo de mercadeo, ya no solamente se preocupa por las campañas de promoción o publicidad, sino que debe velar por otros indicadores que salen de la materialidad y la estrategia de sostenibilidad. 

La persona a cargo de sostenibilidad se convierte entonces en un director de orquesta que vela porque todas las áreas contribuyan en la gestión del triple impacto. El mensaje es poderoso, pues queda más claro que se pasó de una empresa que hace sostenibilidad a una empresa que será sostenible gracias a su modelo de negocio.

Esto no lo recomiendo hacer desde el inicio, pues primero debe quedarle claro a todos en la organización que el tema es relevante y debe sembrarse poco a poco la argumentación del caso de la sostenibilidad. Por otro lado, debe cuidarse muy bien que las personas que participan de los talleres de creación de indicadores conozcan detalladamente su área, para que puedan proponer actividades alineadas a su departamento y que cuenten con los recursos para hacerlo. 

Una vez que se tienen estos talleres, se debe volver a la mesa de trabajo para que cada indicador se redacte de forma precisa, de tal manera, que todos en la empresa lo entiendan adecuadamente y se conozca quién es el responsable. 

La labor del área de sostenibilidad se encarga, entonces, de llamar a cuentas a cada gerencia para que informe su grado de avance mes a mes. De esta manera el negocio se empieza a gestionar bajo una estrategia que integra a todos y contribuye a disminuir riesgos y aprovechar oportunidades.