¿Cómo empezamos?

Por Luis Mastroeni

A lo largo de mi carrera la pregunta que siempre me han hecho gira alrededor de cómo empezar los procesos internos para que la Junta Directiva tome en cuenta los aspectos sociales y ambientales dentro de su agenda y además defina una gobernanza capaz de hacer realidad la gestión de triple impacto en la empresa. 

La respuesta es siempre la misma: demuestre que hay que un caso de negocio alrededor de los temas intangibles; hágales ver que hay mil riesgos que se pueden materializar si no se trabaja al respecto y finalmente, evidencie que la legislación mundial y local está empezando a ejercer presión y pedir cuentas sobre esos temas. 

1. Demostrar casos de negocio: En el mundo de las empresas todo debe mostrarse a través de indicadores que muestren la oportunidad que tiene la organización para estar mejor. En el momento que una empresa gestiona sus impactos sociales y ambientales, se abre una nueva forma de hacer negocios, aumentan las oportunidades y los ahorros. 

2. Riesgos: La nueva dinámica de negocios le permite a la empresa estar lista para que el negocio continúe haciéndole frente a los riesgos tradicionales y a los intangibles. En otras palabras, toma consciencia de riesgos en aspectos que antes no gestionaba. Esta estrategia puede definirse como habilitadora del negocio en el tiempo.

3. Presión regulatoria: Los europeos han dicho constantemente que la década 2020-2030 es la del “tsunami regulatorio”; eso también nos llegará a América y es importante estar preparado para enfrentarlo. No hay nada más caro para una organización que ajustar su operación a una ley que no esperaba.

Pero todo lo anterior de nada sirve, sino se tiene por parte de la Junta Directiva el convencimiento necesario para gestionar el negocio de esta forma. Y cuando hablo del convencimiento no solo me refiero a que aprueben un presupuesto específico; sino que también apoyen la gestión, pidan cuentas, evalúen los procesos y están dispuestos a hacer sacrificios de corto plazo por los beneficios en el largo plazo.

Otro aspecto relevante en la respuesta de cómo empezamos, es que la organización esté sensibilizada de lo que significa gestionarse con indicadores no solamente económicos, sino también sociales y ambientales y aquí viene una decisión importante en el modelo de gobernanza. Hay que incluir en las métricas de desempeño de las personas encargadas de que las cosas sucedan, un porcentaje de cumplimiento que las haga responsables no solamente de los logros económicos, sino también de aspectos socioambientales de peso. Esto es tomarse en serio la estrategia y dejar de hacer parches.

Y una vez que las decisiones se han tomado y la gente está clara, ¿qué sigue? 

Los más importante es no ponerse creativo y dejar que expertos guíen el camino. Habrá que contratar una firma especializada en la definición de la estrategia, que inicia, casi siempre, con un inventario de las actividades propias de la empresa, empezando por su propósito o razón de ser y continuando con el cómo se hacen las cosas, actividades, productos, procesos, etc. Este es el inicio del inventario de impactos, que nos llevarán al conocimiento completo de cómo afecta o beneficia la operación de la compañía en la sociedad. 

Con la información anterior inicia un viaje por la definición de la materialidad (los focos en los que se concentrará la estrategia), la consulta a los públicos de interés (una vez definidos los más relevantes) y la creación de un plan que permita aterrizar la estrategia y alinearla al negocio. Una estrategia de sostenibilidad no se entiende fuera de los intereses del negocio y menos alejada de la razón de ser de la organización. 

La estrategia debe pensarse para darle continuidad al negocio, para hacerlo viable en el tiempo. Esta es su principal característica y esto es lo que debe quedarle más claro a la alta dirección: no hacemos esto por una moda o un momento, lo hacemos porque es lo que permitirá que haya negocio en el largo plazo.