Cara a Cara

Por Luis Mastroeni

Aquel día respiró profundo, se levantó de su escritorio y caminó hasta la oficina de la gerenta general. 

Ella pasaba los sesenta años y había estudiado en una universidad de prestigio mundial y él era un ejecutivo que iniciaba su carrera y según le decían "tenía pasta" para brillar y llegar muy lejos. 

Sin embargo, llegar no era su verbo favorito, más bien le gustaba el verbo cambiar. 

Y cambiar la empresa, para cambiar el mundo era lo que tenía en mente cuando entró por aquella oficina.

Era una reunión relevante, pues había llegado la época en la que iniciaba el proceso de calibración estratégica (ese momento por el que pasan las empresas en que no ha terminado el año, pero ya están pensando en el que sigue).

La planificación estratégica, los objetivos, los KPI son las palabras comunes en este tipo de reuniones. Pocas veces se llevan temas disruptivos o innovadores, pues en estas sesiones se trata de proyectar el negocio y analizar cómo se le da continuidad y cómo se enfrentan los riesgos. Como si lo social y lo ambiental no afectaran la operación. Pero ya casi llego a este punto. 

 En esta ocasión él se había preparado muy bien para enfrentar a su jefa y lograr que la estrategia no solo abordara temas económicos, sino también los sociales y ambientales. 

¿Qué recomienda para este año?, le preguntó la gerente. 

Hasta aquí una breve introducción de esta columna, para hablar de un tema relevante: la conversación con la alta dirección sobre el cambio de una empresa hacia un a gestión de triple valor. 

¿Por qué, de forma hipotética, destaco la edad de la jefa? Porque algunas personas que estudiaron negocios y superan los sesenta años, son partidarias de que la empresa debe hacer todo el dinero posible, al menor costo y que el retorno al accionista es lo único que importa. Lecciones que servían para otros tiempos, pero que ya no aplican. 

Hablar sobre los riesgos sociales y ambientales, con este público siempre es un reto. Por eso el personaje secundario de esta historia tuvo que prepararse muy bien. Y eso es lo que a veces falla cuando quienes de manera apasionada quieren proponer a la organización una manera diferente de hacer las cosas: les gana la pasión, pero les falla la astucia. 

Para hablar con las directivas no basta con saber que lo que se va a decir es lo correcto o es lo adecuado para un mundo desequilibrado y que llega a sus límites en lo que respecta al buen vivir. No es suficiente. 

Hay que hablar cara a cara y con el mismo lenguaje. No se vale llegar mal preparados al espacio donde se toman las decisiones más relevantes. Si el cambio no se da, se debe a que las razones no fueron tan contundentes. Primera tarea entonces: entender el lenguaje del negocio y aprender a hablarlo con facilidad. 

La conversación sobre los negocios de triple impacto no se hablan en espacios aislados o espontáneos, se tienen que hablar en los momentos en los que la empresa está pensando en futuro, continuidad y progreso, porque la base que habilita esas tres palabras se llama equilibrio y este no se va a dar si no somos contundentes a la hora de presentar el caso del triple valor. 

Cuando el ejecutivo respondió a la pregunta de la gerenta, nunca habló de gastos, donaciones o altruismo. Llevó y defendió un caso a la luz del riesgo y las oportunidades que la empresa estaba perdiendo por no madurar su gestión. 

Esta vez y gracias a su preparación, la estrategia incluiría para el siguiente año, no solo indicadores económicos, sino también sociales y ambientales; además la gobernanza sobre el tema cambiaría, para darle una mayor visibilidad ante la alta dirección y los accionistas.